CRENÇAS PODEM IMPULSIONAR UM COMPORTAMENTO?

O psicólogo organizacional-industrial registrado no Conselho de Profissões de Saúde da África do Sul (HPCSA) Kyle Bloch destaca como nossas crenças e suposições influenciam nossas ações, especialmente durante situações de emergência, e fornece dicas sobre como os empregadores podem promover uma cultura de segurança.

Isso tem sido um exercício interessante para assistir as respostas evoluindo para Covid-19 ao longo dos últimos meses. O que começou como um passe para o hype (pulo do gato) da mídia logo se transformou em histeria, com milhares de pessoas correndo para o supermercado local na tentativa de estocar produtos não perecíveis e papel higiênico.

Além disso, uma olhada na infeliz associação errônea entre o Coronavirus e a cerveja Corona Extra serve como um forte lembrete de que frequentemente exibimos um comportamento irracional. Esse equívoco resultou em uma suposta perda trimestral de 132 milhões de libras (mais de R$973 milhões) para a empresa mexicana. Diante de emergências, muitas vezes esperamos que respondamos de maneira adequada e calculada, mas o oposto é repetidamente aparente.

O MAPA NÃO É O TERRITORIO

“O mapa não é o território” – esta frase é freqüentemente usada para descrever a maneira como nosso cérebro reduz a realidade a uma imagem incompleta, de acordo com nosso quadro de referência único. Assim, percebemos o mundo não como ele é, mas, em vez disso, como uma versão filtrada por nossas crenças e suposições.

Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel, postula em seu livro – Thinking, Fast and Slow: “Podemos ser cegos para o óbvio e também cegos para nossa cegueira”. Ele destaca não apenas nossa capacidade limitada de perceber a realidade, mas também nossa incapacidade de refletir sobre os mecanismos que moldam essa realidade. A implicação pode ser devastadora quando a qualidade de nossas decisões é prejudicada.

De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), cerca de 1,35 milhão de pessoas morrem em acidentes de trânsito a cada ano. Para cada aumento de 1% na velocidade média, há um aumento de 4% no risco de acidente fatal. Os números são preocupantes e frequentemente divulgados. No entanto, cada um de nós conhece um amigo ou membro da família que ainda corre – às vezes essa pessoa sendo nós. Nosso comportamento é moldado por nossas crenças que, por sua vez, influenciam a maneira como pensamos e sentimos. Dirigimos em alta velocidade porque acreditamos que podemos dirigir nossos carros, e o fazemos com um ar de confiança, ignorando a realidade. 

As consequências têm relevância não só nas nossas estradas, mas também nas empresas onde a natureza do trabalho constitui um alto risco para os trabalhadores. Os funcionários que demonstram crenças limitantes sobre segurança podem promover ativamente um estado de reatividade. Os funcionários jogam todo o pensamento racional pela janela proverbial e podem agir de uma maneira que coloque em risco suas próprias vidas ou a vida de outras pessoas. Somente desafiando as crenças limitantes de nossos funcionários sobre segurança podemos começar a influenciar seu comportamento.

TRÊS MANEIRAS DE ATIVAR O PENSAMENTO RACIONAL

Nossa primeira parada é para nos educarmos, sendo informados não apenas sobre nossas políticas e processos de gestão de segurança, mas também sobre a mecânica de nosso cérebro. Se entendermos os princípios em que nosso cérebro funciona, podemos começar a implementar medidas amigáveis ao cérebro que iniciam um pensamento melhor.

Por exemplo, podemos implementar um protocolo simples, mas eficaz: fazer três respirações profundas antes de agir. Essa pausa pode ser a diferença entre a vida e a morte; dá ao nosso cérebro tempo para causar um curto-circuito em nossas respostas neurais imediatas. Nós, por sua vez, desenvolvemos a capacidade de envolver nosso córtex pré-frontal em um pensamento equilibrado que levará a uma melhor tomada de decisão.

Em segundo lugar, e com uma abordagem mais proativa em mente, podemos tomar medidas para treinar nosso pessoal, fazendo ativamente perguntas poderosas que desafiam as crenças. O objetivo é facilitar uma conversa de aprendizado que incentive os funcionários a refletir sobre suas suposições mais profundas. Um exemplo típico é que “produção de subordinados de segurança”. Não é preciso imaginar as implicações negativas para uma cultura de segurança. Tomar atalhos para terminar o trabalho rapidamente geralmente leva a um aumento na probabilidade de lesões e mortes.

Perguntas poderosas precisam ser abertas e convidar o funcionário a fornecer uma resposta mais detalhada. Os líderes desejam ativar o córtex pré-frontal de seus funcionários fazendo perguntas como: “O que poderia acontecer com você se continuar a se comportar de maneira insegura?”; e “Como você deve tornar este espaço seguro?”

Por fim, com a introdução de novas informações, as crenças são continuamente avaliadas e atualizadas. Quanto mais arraigada a crença, mais significativa deve ser a contribuição para provocar uma mudança.

Portanto, deve-se priorizar o desenvolvimento de uma cultura de segurança que inspire a educar os funcionários, de maneiras inéditas, em vez de depender do método tradicional de sala de aula. Aprendizagem combinada, treinamento no trabalho, realidade virtual e campanhas de segurança são exemplos de maneiras impactantes de educar os funcionários.

UM APELO À INTENCIONALIDADE

Compreender a maneira como o cérebro funciona, apreciar nosso impulso evolutivo para sobreviver e considerar o impacto – essas questões devem ser levadas em consideração para a segurança de nossa geração; podemos liderar intencionalmente por design, em vez de deixar nossa cultura em debate. Empresas com culturas fortes como a Disney, por exemplo, são exitosas em práticas desse porte.

Por: adaptado de Kyle Bloch – SHEQ Management